Стратегия это в экономике: Стратегия экономического развития

Экономическая стратегия

Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения стратегических целей развития промышленных предприятий путем обеспечения заинтересованности всех участников этого процесса. Главная цель экономической стратегии — повышение конкурентоспособности организации.

Разработка и формирование экономической стратегии организации базируется:

1) на концепции ресурсов организации в форме информационной системы, которая характеризует совокупность ресурсов, другими словами, возможностей организации достигать стратегических целей за длительный период:

2) конкурентной теории преимущества в основе концептуального формирования локальных целей организации, связанных со стратегией, а также эффективных экономических средств достижения этих целей;

3) теории трансакционных издержек, позволяющей обособлять отдаленные стратегические цели, а также придавать им четко выраженный характер.

Экономическая стратегия разрабатывает экономические средства достижения стратегических целей организации, которые побуждают участников производственного процесса эффективно выполнять свою работу для процветания организации.

Иначе говоря, экономическая стратегия работает на эффективное достижение организационных целей путем экономических методик и средств. Экономическая эффективность заключается в сопоставлении затрат и результатов.

Исследованиями в этой области занимались ученые Л.В. Канторович (один из основоположников экономико-математического направления, ему была присуждена Нобелевская премия по экономике за вклад в разработку теории оптимального использования ресурсов) и В.В. Новожилов (выдающийся исследователь проблем экономико-математической науки, один из основоположников теории оптимального планирования). Л.В. Канторович заложил фундамент современной теории оптимального планирования.

Развернутому изложению основных идей этой теории посвящена его капитальная монография «Экономический расчет наилучшего использования ресурсов». Стержнем этой книги является формулировка основной задачи производственного планирования и динамической задачи оптимального планирования. В.В. Новожилов свои мысли изложил в монографии «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании» (1972), вошедшей в отечественный фонд классической экономической литературы.

Следует различать стратегию бизнеса и стратегию организации. Говоря о стратегии бизнеса, мы имеем в виду рынок, где разворачивается конкуренция; стратегические навыки; уровень инвестиций; ряд функциональных стратегий. Если же мы говорим о стратегии организации, то имеем в виду размещение ресурсов в бизнесе; развитие стратегических способностей; привлечение инвестиций; развитие синергетических эффектов; управление тоимостью организации на рынке.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия»

Библиографическое описание:

Люлёв, А. В. Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия» / А. В. Люлёв. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 10 (21). — С. 88-92. — URL: https://moluch.ru/archive/21/2158/ (дата обращения: 06.01.2023).

В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических сдвигов в мировой экономике важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия. Для эффективного функционирования предприятия в настоящих условиях динамичной и быстроизменяющейся среды хозяйствования в долгосрочном периоде выдвигается на первый план требование разработки новых подходов к управлению предприятием. На сегодня в мировой практике таким инструментом обеспечения эффективности и конкурентоспособности выступает стратегический менеджмент.

Становление стратегического управления на предприятиях сталкивается с рядом методологических трудностей, одна из которых – выбор эффективной стратегии развития предприятия. Процесс разработки эффективной стратегической деятельности предприятия является многогранной и сложной задачей, которая требует рассмотрения основных теоретических подходов к определению понятия «стратегия развития предприятия».

Таким образом, основными задачами данной статьи являются:

·           исследование теоретических подходов к определению понятия «стратегия» зарубежными и отечественными учеными;

·           изучение подходов к определению понятия «развитие предприятия»;

·           на основании рассмотренных категорий «стратегия» и «развитие предприятия» дать определить понятие «стратегия развития предприятия».

Обобщение взглядов зарубежных и отечественных ученых на определение понятия «стратегия» приведено в табл. 1.

Таблица 1. Анализ основных взглядов ученых на понятие и виды базовых стратегий

Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что наблюдаются терминологические различия в определении стратегии и разные подходы к признакам классификации стратегий, однако следует согласиться с Дж. Миддлтоном, который отмечает, что «определение стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности организации и маршрутом этого движения» [13, с. 5]. Все разнообразие определения стратегий можно свести к трем группам [14]: 1) стратегия как средство достижения целей предприятия, план или модель его действий; 2) стратегия как набор правил принятия решений; 3) стратегия как программа функционирования предприятия во внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворение потребностей клиентов, реализации интересов владельцев, укрепления конкурентных позиций предприятия. Так, к первой группе можно отнести подходы к определению стратегии Мескона, Альберта, Хедоури [15] которые отмечают, что стратегия есть детальным всесторонним комплексным планом, назначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Примером второй группы является определение стратегии Чандлером [13], как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». По такому определению, стратегия является средством координации целей и ресурсов, что больше всего отвечает концепции стратегического управления. Стратегия по Виханскому [5] наиболее точно характеризует представителей третьей группы. Мы в свою очередь под стратегией будем понимать набор правил, способов, механизмов развития, необходимых для эффективной деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды.

Рассматривая понятие развитие предприятия Масленникова Н. П. указывает, что не функционируя, предприятие не может заниматься вопросами развития, а не развиваясь, не сможет функционировать, поэтому именно развитие является способом сохранения предприятия [16]. При этом основными свойствами развития выступают необратимые, направленные, закономерные изменение системы на основе реализации внутренних механизмов самоорганизации [17].

Сухорукова Т. В. определяет развитие предприятия как качественное и направленное изменение структуры, характера бизнес-процессов предприятия, при котором достигается более эффективное функционирование [18]. Е. М. Коротков, рассматривая развитие на уровне предприятия, трактует его как «. ..совокупность изменений, которые ведут к появлению нового качества и укреплению системы, ее способность оказывать сопротивление разрушительным силами внешней среды» [19, с. 296]. Стоит так же отметить определение «развития предприятия» У. Р. Сухорской, которая рассматривает его как систему планируемых внутренних организационных мероприятий, направленных на оптимизацию функционирования организации относительно имеющихся и ожидаемых состояний ее окружения [20, с. 263].

Все разнообразие подходов к определению понятия «развитие предприятия» обусловлено в первую очередь разнообразием методических подходов к выбору инструментария расчета показателя эффективности. Общая методология расчета показателя эффективности заключается в отношении результата (эффекта) к расходам (ресурсов), которые обеспечили его получение [21, 246с.]:

                                                                                         (1)

де E_ф – показатель экономической эффективности;

Е – величина экономического эффекта;

З –  затрати ресурсов на обеспечение экономического эффекта.

Соответственно повышение показателя эффективности возможно при трех условиях: 1) максимизация результата при фиксированных расходах (ресурсах) − Е→ max при З=const; 2) минимизация расходов (ресурсов) при фиксированном результате − З→min при Е =const; 3) оптимизация соотношения расходов и результатов − →max.

Как считает Деревянко Ю. Н. оптимальное развитие может происходить лишь при условиях, когда абсолютный прирост эффекта сопровождается абсолютным снижением расходов на ресурсы то есть повышение уровня эффекта одновременно сопровождается снижением уровня расходов на ресурсы, именно такая динамика развития по мнению автора отвечает термину «устойчивое-социально-экономическое развитие»[22, с.82].

Анализируя отмеченные определения понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно проследить тесную взаимосвязь между данными категориями. В частности, как отмечает Марцин В.С. [23, с. 177–181.] стратегия развития предприятия является итерационным процессом формирования распределенной во времени системы целей и направлений развития предприятия с учетом тенденций изменения конъюнктуры рынка и конкурентной среды и имеющихся и возможных для привлечения ресурсов. Б. Г. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцкий отождествляют стратегию предприятия со стратегией его развития, выделяя три неравнозначных группы: 1) стратегии роста; 2) стратегии стабильности; 3) стратегии сокращения [24, с. 90]. Этой же мысли придерживается и русский ученый Т. Х. Тогузаєв, также отождествляя стратегию развития предприятия со стратегией предприятия [25]. Мазараки А. А. и другие авторы [26, с. 52] утверждают, что формирование стратегии развития предприятий дает возможность определить направление поведения предприятия на рынке, с учетом условий внешней среды; оценить конкурентоспособность и стратегически конкурентные преимущества предприятия; сформулировать глобальную цель его деятельности; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование. При этом, как отмечают авторы, формирование стратегии развития предприятия должна опираться на такие принципы стратегического управления:

·                    ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и экономические интересы его владельцев;

·                    множество возможных направлений развития, которые обусловлены изменением внешней среды деятельности предприятия;

·                    непрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

·                    комплексность стратегии, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям деятельности предприятия, видами ресурсов, функциями и т. д. [26, с. 53].

Рассмотрев содержание понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно сделать вывод, о том, что данные категории тесно связаны между собой. С одной стороны развитие рассматривается как результат реализации стратегии, а с другой — стратегия определяется как инструмент обеспечения развития предприятия. Поэтому, по нашему мнению, стратегию развития следует рассматривать в качестве метастратегии субъекта ведения хозяйства, суть которой заключается в описании его поведения на уровне динамического процесса изменения стратегий и которая позволяет обеспечить эффективность деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и бістро изменяющихся русловий внешней среды.

Литература:

1.      Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 563 с.

2.      Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер Е.М.; [пер. с англ. И. Минервин]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

3.      Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. ; пер. с англ. А.Р. Ганцевой, В.Ю. Дроздова, А.Г. Завады, Т.В. Клекоты, Э.В. Кондуковой, К.Д. Сафонова, И.В. Тарасюк. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.

4.      Основы маркетинга / [Филип Котлер, Армстронг Гари, Сондерс Джон,  Вонг Вероника]. – М.: Вильямс, 2003. – 1200 с.

5.      Виханский О. С. Стратегическое управление / Виханский О.С. – М. : Гардарика, 1998. – 296 с.

6.      Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

7.      Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова : Учебник. – М.: Экономисть, 2002. – 416 с.

8.      Василенко В. О. Стратегічне управління. Навчальний посібник / В.О. Василенко,  Т.І. Ткаченко. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396 с.

9.      Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства / [Буравлев А. И., Горчица Г. И., Саламатов В. Ю., Степановская И. А.]. – М. : Издательство Физико–математической литературы, 2008. – 176 с.

10.  Мізюк Б.М. Стратегічне управління / Мізюк Б.М. – Львів: Магнолія, 2007. – 392 с.

11.  Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elobook.com

12.  Мельник Л.Г. Економіка підприємства: Підручник / Мельник Л.Г. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 648 с.

13.  Джон Миддлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон; [пер. с английского Е. Незлобина]. – М. : ЗАО «Олимп–Бизнес», 2006. – 272 с.

14.  Фролова Л.В. Логістичне управління торговельним підприємством: теорія та методологія: дис. … доктора економічних наук : 08.07.05 / Фролова Лариса Володимирівна. – Донецьк, 2005. – 444 с.

15.  Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М. : Дело,  1994 – 704 с.

16.  Масленникова Н. П. Управление развитием организации / Н. П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с

17.  Мельник Л.Г. Основи стійкого розвитку: навчальний посібник / Л.Г. Мельник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 654 с.

18.  Сухорукова Т.В. Экономическая устойчивость предприятия / Т. В. Сухорукова // Экономика Украины. — 2001. — № 5. — С. 48-52. 6

19.  Коротков Е.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. – М.: Дека, 1997. – 304 с.

20.  Сухорська У.Р. Маркетингові стратегії розвитку підприємства: сутність, значення, класифікація / У.Р. Сухорська // Науковий вісн.: Зб. науково-технічних праць. – Львів: Український державний лісотехнічний університет. – 2002, вип. 12.8. – С. 259-263.

21.  Мельник Л.Г. Економіка підприємства: навч. посіб. / Л. Г. Мельник, О.І. Карінцева. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 412 с.

22.  Дерев’янко Ю.М. Науково–методичні засади забезпечення ефективності виробничо–господарської діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів: дис. … канд. економ.   наук : 08.00.04  Дерев’янко Юрій Миколайович. – Суми, 2008. – 195 с.

23.  Марцин В.С. Економічне регулювання ефективності господарської діяльності: Монографія / В. С.  Марцин. – Львів: ЛБІ НБУ, 2005. – 491 с

24.  Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія [Текст] / НАН України, Інститут економіки промисловості / [Б.Г. Шелегеда, Н.В. Касьянова, А.Я. Берсуцький та ін.]. – Донецьк: ДонУЕП, 2006. – 219 с.

25.  Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегии развития предприятия» / Т. Х. Тогузаєв // Экономическая теория и институциональная экономика,2009. — №2(24).-С. 19-27

26.  Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. / А. А. Мазаракі та ін.; Під ред. проф.Н. М. Ушакової. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегия, развитие предприятия, внешняя среда, ресурс, стратегическое управление, стратегия предприятия, набор правил, привлечение ресурсов, стратегия развития предприятия, экономический эффект.

Экономическая стратегия — PMCA Economic Consulting

Экономическая стратегия — это относительно новая и быстро развивающаяся область экономического консультирования, включающая применение экономических принципов и методов для предоставления клиентам уникальной информации, направленной на решение конкретных вопросов/проблем и/или улучшение их долгосрочных -срочная производительность. Сравнительные преимущества PMCA в консалтинге по экономической стратегии могут добавить реальную ценность и предоставить клиентам новые идеи, помимо тех, которые дает традиционный управленческий консалтинг. Консультирование по экономической стратегии часто включает в себя творческое и новаторское объединение других областей экономического консультирования, таких как конкуренция и государственная политика.

Наглядные примеры, показывающие, как клиенты могут извлечь выгоду из консультационных заданий по экономической стратегии, включают, помимо прочего, следующее:

• Исследования экономического воздействия можно рассматривать по-разному, включая вклад в занятость (прямой, косвенный и индуцированный эффект), экспорт, НИОКР (исследования, разработки и инновации) и вклад в казну
• Анализ конкурентов — фирма может пожелать узнать больше о своих фактических и потенциальных конкурентах на «дальних» и «ближних» рынках, в то же время стремясь лучше понять последствия политики конкуренции любых действий, которые она может рассмотреть в ответ
• Инвестиционное развитие, основанное на экономике — специализированный экономический анализ может применяться для поддержки новых инициатив в области развития, например, нового медицинского учреждения, высшего учебного заведения или исследовательского центра или нового интегрированного центра развития предприятий, включающего инкубатор, выпускной и, возможно, демонстрационные объекты, при привлечении конкретных форм внутренних инвестиционных проектов
• Управление изменениями — экономика может дать уникальную информацию о крупных и сложных организациях, планирующих разработку и реализацию программ управления изменениями, например, в сочетании со стратегическими/корпоративными планами
• Оценка трансграничного воздействия инициатив государственной политики — трансграничный аспект может представлять особый интерес для разработчика политики или организации, даже если он, как правило, не предусмотрен явно в текущих инициативах государственной политики, программах или существующих наборах руководящих принципов
• Эконометрический анализ доходов от рекламы — специализированный эконометрический анализ может использоваться для изучения факторов, определяющих доходы от рекламы организации, и для информирования ее маркетинговой стратегии путем определения того, что сработало, где и почему, и все это может быть чрезвычайно полезным для организации.
• Разработка стратегии экономического развития – региональный или местный орган власти может пожелать заказать комплексную стратегию экономического развития для своего региона или местности с учетом создания рабочих мест, развития предприятий, высшего образования и инноваций, возможно, в тандеме с другим региональным/ местные органы власти или с партнером из частного сектора, например, с торговой палатой
• Стратегии выхода на новый рынок   – фирма может рассматривать возможность выхода на новый товарный или географический рынок, возможно, в другой стране, и хочет лучше понять макроэкономические тенденции страны, потребительский спрос и конкретные варианты выхода на рынок, например, приобретение местного фирма, строящая новый объект или лицензирующая
• Внедрение стратегий экономического развития – определение блестяще проработанной стратегии экономического развития для региональных или местных органов власти не будет иметь большого значения или не будет иметь никакого эффекта, если ее практическое осуществление не будет должным образом обеспечено, и в этом случае особое внимание для фактического развертывания потребуется стратегия
• Влияние разработки новой продукции на конкуренцию и регулирование — в спешке с внедрением новых идей в коммерческое применение предприятия могут иногда рисковать упустить из виду влияние своих действий на конкуренцию и/или регулирование, что может оказаться чрезвычайно дорогостоящим в отсутствие надлежащей конкуренции /нормативная проверка
• Стратегии изъятия государственных активов  – национальному правительству может потребоваться консультация специалиста по наилучшим вариантам реализации определенных активов для получения максимально возможной прибыли таким образом, чтобы (непреднамеренно) не создавать проблем в других сферах экономики, таких как конкуренция и /или вопросы регулирования на других рынках
• Обзорные исследования – например, два или более высших учебных заведения или научно-исследовательских учреждений могут захотеть определить и оценить потенциальные возможности для расширения стратегического сотрудничества и понять, как лучше всего реализовать такое сотрудничество на практике
• Проведение анализа воздействия предлагаемых сделок на конкуренцию – стороны планируемого слияния или поглощения склонны отдавать приоритет должной осмотрительности, не рассматривая также на ранней стадии возможность того, что влияние сделки на конкуренцию может означать, что сделка не будет одобрена основания для конкуренции, и в этом случае может иметь практический смысл провести такой анализ конкуренции, чтобы помочь выявить и управлять всеми рисками, связанными со сделкой, включая возможность последующего расшифровки сделки.
• Поведенческая и экспериментальная экономика — растущая область поведенческой и экспериментальной экономики, которая включает в себя рассмотрение того, как экономические агенты принимают решения с ограниченной информацией, имеет потенциально важное практическое применение в таких областях, как переключение клиентов, где она может предложить новые идеи, помогающие сделать рынки более конкурентоспособными, например, в контексте исследований политики в области конкуренции.

Экономика стратегий | Калифорнийский управленческий обзор

raison d’etre стратегии заключается в стремлении и поддержании конкурентного преимущества. Каждая фирма пытается, пусть и несовершенно, создавать и присваивать экономическую стоимость. Создание экономической ценности требует, чтобы фирма вбила клин между готовностью покупателей платить (В) за продукт и удельной стоимостью (С) «производства». Для получения экономической ценности фирма должна установить цену (P) выше себестоимости единицы продукции (C), чтобы фирма получала сверхнормальную прибыль.

Но это легче сказать, чем сделать. Как и неравенство домохозяйств, корпоративное неравенство растет. Недавний анализ 5750 крупнейших в мире частных и государственных компаний показывает, что 10% крупнейших компаний получили 80% общей экономической прибыли, полученной в период 2014-2016 гг. Примечательно, что средние 60% компаний получили (в среднем) 0 экономической прибыли, в то время как каждая компания из нижних 10% потеряла (в среднем) 1 миллиард долларов за этот трехлетний период (9).0067 Глобальный институт McKinsey , 2019 г.).

Не существует готовых стратегий для достижения (и удержания) вершины распределения прибыли. Стратегии, которые могут быть эффективными, зависят от обстоятельств фирмы — проблем, с которыми она сталкивается, приоритетов ее клиентов, предложений ее конкурентов, ее возможностей (или их отсутствия), ее истории и многого другого. Стратег должен развить глубокое понимание таксономии стратегий и узнать, какие из них (и в каких комбинациях) применять, когда и как.

Эта статья иллюстрирует экономические аспекты четырех стратегий — Управление версиями, Предотвращение проникновения, Подрывные инновации и Совместное творчество, — которые привлекли большое внимание в деловых и академических кругах. Используемая ниже структура создания и захвата стоимости позволяет стратегу понять, когда и почему стратегия работает или не работает.

Версионирование

Версионирование — термин, введенный Карлом Шапиро и Хэлом Варианом, относится к практике создания нескольких версий продукта, каждая из которых предназначена для определенного сегмента клиентов. Проблема заключается в том, что сегменты клиентов не могут быть четко различимы. Таким образом, фирма должна разрабатывать версии таким образом, чтобы каждый потребительский сегмент самостоятельно выбирал и выбирал версию, предназначенную для них. Экономика управления версиями изучается уже почти столетие с тех пор, как британский экономист А.К. Пигу ввел термин ценовая дискриминация 2-й степени.

Качество (или воспринимаемое качество) — это атрибут, который фирмы используют, чтобы помочь потребительским сегментам отличить одну версию от другой. Например, Toyota Yaris — это базовый автомобиль, предназначенный для клиентов, заботящихся о цене, а Toyota Avalon — это высокопроизводительный автомобиль, предназначенный для клиентов, предпочитающих роскошь. Эмирейтс, международная авиакомпания со штаб-квартирой в Дубае, предлагает услуги бизнес-класса (плоские кровати, изысканные блюда и т. д.), рассчитанные на потребителей с высокой готовностью платить, а также услуги эконом-класса, рассчитанные на потребителей. ценоориентированный потребитель.

На рис. 1 показаны экономические аспекты управления версиями. В сегменте 1 фирма создает «стандартную» версию для клиентов в «стандартном» сегменте. Типичный покупатель в «стандартном» сегменте имеет готовность платить B1, в то время как фирма способна производить каждую единицу «стандартной» версии по себестоимости C1. Экономическая ценность – B1 – C1. В сегменте 2 фирма может создать «роскошную» версию для клиентов с высокой готовностью платить. Фирма убеждает покупателей иметь готовность платить на уровне B2, сохраняя при этом удельную стоимость на уровне C2, так что экономическая ценность составляет B2 – C2.

То, как распределяется экономическая стоимость, зависит от добавленной стоимости каждого игрока. Добавленная стоимость игрока — это разница между экономической стоимостью, созданной с участием игрока, и экономической стоимостью, созданной в отсутствие этого игрока. Если игрок добавляет ценность, он может захватить ее часть или все. Если игрок не добавляет ценности, игрок не получает никакой ценности.

Чтобы управление версиями работало, фирма должна быть в состоянии определить отдельный сегмент покупателей, для которых «стандартный» продукт не подходит. Кроме того, этот сегмент покупателей должен получить больший излишек, B2 – P2, от покупки «люксовой» версии, чем тот излишек, который сегмент мог бы получить от покупки «стандартной» версии, B2 – P1.

Создание успешных версий — непростая задача. Во-первых, маржа и объемы, связанные с новой версией, должны быть достаточно большими (или обещать, что они будут), чтобы оправдать инвестиции. Delta Express и Song, бюджетные авиакомпании, которые принадлежали и управлялись Delta Airlines в начале 2000-х годов, были вынуждены закрыться, поскольку были экономически нежизнеспособны.

Во-вторых, следует позаботиться о том, чтобы использование версий не снижало ценность бренда. Gap, розничный торговец одеждой и аксессуарами, успешно управляет рядом различных розничных продавцов одежды, включая Gap (одноименный бренд), Old Navy, Banana Republic и Athleta. Но многим другим, в том числе Coca Cola, Arm & Hammer и Dr. Pepper, пришлось отказаться от версий, которые запутывали их фирменный стиль.

Подрывные инновации

В своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен использует термин «подрывные инновации» для описания процесса, посредством которого небольшие компании вытесняют устоявшиеся фирмы. В своем анализе индустрии дисководов, стали, компьютеров и розничной торговли Кристенсен отмечает, что авторитетные игроки многое делали правильно, но все же потерпели неудачу. Он заключает, что «… есть что-то в том, как принимаются решения в успешных организациях, что сеет семена возможной неудачи».

Решение, на которое ссылается Кристенсен, является исключительной ориентацией авторитетной компании на своих самых прибыльных клиентов. Отказ от возможности обслуживать нишевые сегменты клиентов дает малым компаниям шанс. По мере того, как некоторые небольшие компании совершенствуют свои продукты и технологические возможности, они продвигаются вверх по рынку и бросают вызов устоявшейся компании за доминирование на массовых рынках.

Рисунок 2 , состоящий из двух панелей, иллюстрирует экономику прорывных инноваций. Верхняя панель описывает экономику создания и захвата стоимости до разрушения. Слева – созданная компания, создающая экономическую ценность BEC – CEC. В соответствии с рассказом Кристенсена, признанная компания успешно создает и удерживает ценность, обслуживая свои самые прибыльные сегменты. Справа небольшая компания, которая обслуживает нишевый сегмент и создает экономическую ценность BSCCSC. И в соответствии с историей, рассказанной Кристенсеном, маржа небольшой компании считается низкой, а ее прибыль ничтожной.

Нижняя панель на Рисунке 2 иллюстрирует создание и получение экономической стоимости, если небольшая компания успешно разрушает существующую компанию. В повествовании Кристенсена технологические изменения играют решающую роль. Устоявшаяся компания довольствуется поддерживающими (или постепенными) инновациями, в то время как небольшая компания экспериментирует с радикальными (или прерывистыми) инновациями. Когда радикальные инновации оказываются успешными, ценностное предложение продукта начинает привлекать массовый рынок. В какой-то момент происходит смена ролей: небольшая компания находится на вершине, а устоявшаяся компания испытывает трудности.

Целью Кристенсена при разработке теории прорывных инноваций было объяснить, как устоявшиеся компании сбиваются с пути. Непреднамеренно его идеи были (и остаются) восприняты как манифест о том, как небольшие компании могут изменить сложившихся игроков. Эрик Шмидт, бывший генеральный директор Google, считает, что модель подрывных инноваций повлияла на выбор, который Google делала, когда была небольшой компанией.

Попытка помешать установленному игроку небезопасна. Многое может пойти не так. Во-первых, найти недостаточно обслуживаемый сегмент, который может послужить трамплином для выхода на массовый рынок, — непростая задача. На каждую Sony, Toyota или Netflix, которые начинали как нишевые игроки, а затем перешли в высшую лигу, приходятся тысячи небольших компаний, которые не могут преодолеть пропасть и выйти на массовый рынок.

Во-вторых, экономика нишевых сегментов может оставаться непривлекательной в течение длительного времени. Низкая маржа, небольшие объемы и значительные инвестиционные потребности означают, что малым компаниям приходится учиться жить на грани провала. Более того, переломный момент, когда баланс сил смещается в пользу малых фирм, для многих малых фирм может наступить слишком медленно. В то время как мини-заводы в конечном итоге разрушили крупную сталь, большое количество мини-заводов не пережили переходный период.

Защита от проникновения

Предупреждение проникновения интересовало практиков и ученых уже более века. В конце 19 века компания Джона Рокфеллера Standard Oil использовала ряд стратегий (включая сдерживание выхода на рынок), чтобы стать фактическим монополистом на нефтяном рынке Соединенных Штатов. Совсем недавно Уоррен Баффет утверждал, что для достижения высоких результатов компаниям необходимо создать «рвы», которые не позволят конкурентам выйти на их рынки и/или снизить стоимость их основных активов.

Идеи, лежащие в основе предотвращения проникновения, просты. Действующая фирма доминирует на рынке, но сталкивается с перспективой конкуренции. Действующий оператор может принять потенциального участника в качестве конкурента или изменить свое поведение (ценообразование, инвестиции и т. д.), чтобы воспрепятствовать выходу на рынок.

Рисунок 3 иллюстрирует экономику сдерживания проникновения. Рисунок слева показывает, что действующий оператор создает экономическую ценность BI-CI. Теперь рассмотрим, как перспектива входа меняет выбор действующего президента. 3 цифры справа описывают возможные сценарии. В случае А удельные затраты потенциального участника CE высоки. В случае B удельная стоимость потенциального участника CE низкая. А в случае C удельные затраты потенциального участника находятся между ними.

Конечно, действующему президенту лучше без конкуренции. Но сдерживание входа может быть дорогостоящим. Выгодно ли сдерживать вход, зависит от того, во что это обходится действующему оператору. Если стоимость новичка, CE, высока (как в случае A), действующему оператору не нужно тратить ресурсы на сдерживание новичка. Вход заблокирован. Если удельные издержки новичка, CE, низки (как в случае B), сдерживание выхода на рынок обходится дорого, поэтому действующему оператору лучше согласиться с конкуренцией. Если затраты участника, CE, находятся между ними (как в случае C), действующий игрок выбирает предельную цену, PI. Предельная цена сдерживает вход, потому что участник понимает, что он не получит прибыли.

Предельное ценообразование может сдерживать вход, но оно дорого обходится действующему оператору. В 1980-х у Nutrasweet, подразделения Monsanto, был патент на аспартам, низкокалорийный подсластитель. Зная, что срок действия европейского патента Nutrasweet истекает в 1987 году, компания Holland Sweetener Company построила завод в Нидерландах в 1986 году. Nutrasweet снизила цену на аспартам с 70 до 22 долларов за фунт и заключила долгосрочные контракты со своими основными покупателями. , Кока-Кола и Пепси. Holland Sweetener понесла огромные убытки. Но прибыль Nutrasweet также значительно упала. Покупатели были единственными победителями.

Совместное творчество

В иерархической модели производства фирма отдельно взаимодействует с клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Клиенты, какими бы важными они ни были, не играют непосредственной роли в разработке продукта и не взаимодействуют с сетью поставщиков и партнеров фирмы.

Совместное творчество, напротив, представляет собой совместный процесс, в котором поставщики, клиенты и сотрудники фирмы работают вместе над созданием продуктов и услуг. С.К. Прахалад и Венкат Рамасвами описывают совместное творчество как ориентированный на клиента взгляд на создание ценности, в отличие от ориентированного на компанию взгляда, подразумеваемого иерархической моделью.

Популярность модели совместного творчества за последнее десятилетие возросла. Например, платформа Ikea Co-Creation позволяет клиентам, дизайнерам продуктов, предпринимателям и сотрудникам компаний совместно работать над дизайном и разработкой продуктов. Открытая инновационная платформа Unilever позволяет клиентам, дизайнерам, производителям и сотрудникам компании проектировать и разрабатывать новые продукты, а также модифицировать существующие. А Starbucks использует веб-сайт www.idea.starbucks.com, чтобы получать предложения и идеи от клиентов о продуктах и ​​впечатлениях.

Рисунок 4 иллюстрирует экономику совместного творчества. В качестве основы для сравнения на рисунке слева показано создание экономической стоимости в иерархической модели производства. B — максимальная готовность покупателей платить, CF — удельные затраты фирмы на «производство», а CS — удельные затраты поставщика на «производство» вводимых ресурсов. Экономическая ценность равна B – CS. Стоимость, получаемая каждым игроком — покупателем, фирмой и поставщиком — будет, как и прежде, зависеть от добавленной стоимости.

На рисунке справа показано создание экономической стоимости в модели совместного творчества. Покупатель, фирма и поставщик работают совместно. Символически это представлено прямоугольной фигурой, окружающей вклад в создание стоимости. Когда совместный опыт работает хорошо, создание экономической ценности расширяется по сравнению с иерархической моделью. Каждый игрок получает выгоду от этого опыта и может получить большую экономическую выгоду. Покупатели могут приобретать продукты, адаптированные к их потребностям, поставщики могут участвовать в деятельности с более высокой добавленной стоимостью, а фирма добивается результата, выгодного для всех.

Однако Совместное Творение не застраховано от неудач. Процесс сотрудничества не может быть гладким для всех игроков. Предложения клиентов по продуктам и услугам могут быть непрактичными и/или экономически невыгодными. Фирмы не в состоянии принять каждую предложенную идею. Дипломатия и такт необходимы при привлечении заинтересованных сторон, чьи предпочтения не могут быть удовлетворены.

Заключительные мысли

Разрабатывая свою стратегию, стратег должен узнать, как, когда и почему та или иная стратегия должна быть развернута. Описанная выше структура создания и захвата ценности позволяет определить, когда и почему стратегия работает или не работает.